L’entreprise familiale : L’humain au coeur de l’aventure

L’entreprise familiale : L’humain au coeur de l’aventure

L’entreprise familiale est la forme dominante d’entreprises dans le monde, et au Maroc, on considère que dans près de 95% des cas, c’est cette structure qui prévaut, qu’il s’agisse de grandes, petites ou moyennes entreprises. Ces entreprises constituent donc la colonne vertébrale de l’économie du Royaume. De par leur nature même, ces entreprises sont fréquemment tiraillées entre la dimension économique, dominée par une logique de marché, et la dimension familiale, dominée elle par des émotions et des interactions individuelles. D’ailleurs, la dynamique au sein de ces organisations intéresse tout autant les gestionnaires que les sociologues ou les psychanalystes.

Ainsi, s’interroger sur la dimension humaine au sein des entreprises familiales revient à se pencher sur les individus qui les composent, leurs caractéristiques et leur position au sein de l’unité économique et au sein de la famille. Pour mieux comprendre la complexité de cette question, et en quoi elle se distingue de la situation des entreprises non familiales, nous montrerons que l’entreprise famille est d’abord une famille, puis que celle-ci est dirigée par un individu dont la personnalité et les traits de caractères sont déterminants. Ensuite, nous nous arrêterons sur la problématique de la gestion des émotions au sein de l’entreprise familiale et, enfin, nous montrerons au travers de quelques exemples ce qui peut se passer si la dimension humaine est oubliée.

L’entreprise familiale est d’abord une famille

Définir ce qu’est une entreprise familiale n’est pas, dans le monde académique, chose facile. En effet, qu’est-ce qui fait qu’une entreprise est dite familiale, et non pas une affaire de famille ou une famille en affaire ? Dans la plupart des cas, la distinction s’explique par le comportement des dirigeants, mais aussi et surtout par leur vision et leur intention de transmettre l’entreprise aux générations suivantes.

Pourtant, le caractère commun à l’ensemble de ces activités reste l’imbrication d’une ou de plusieurs familles dans la gestion, la direction et/ou la gouvernance de l’entreprise. Et comme le retient Miller & al. (2007) dans leur définition du concept, une entreprise familiale « est une entreprise dans laquelle plusieurs membres d’une même famille sont impliqués en tant que propriétaires ou dirigeants, de manière simultanée ou au fil du temps »1. Et donc une entreprise familiale, c’est avant tout une famille. Les entreprises marocaines, familiales par essence pour la plupart d’entre elles, rejoignent cette définition académique dès lors que le fondateur tient compte dans son comportement de l’intention de transmettre son entreprise à un membre de sa famille (Figure 1).

 

 

Mais la notion même de famille fait débat, et nombreux sont les anthropologues qui ont délaissé le mot « famille » au profit de celui de « kinship » (parentèle en français) rejoignant en cela la définition de l’entreprise familiale qui se caractérise par la domination d’une parentèle émotionnelle (emotional kinship). Cette notion de parentèle peut ainsi être définie comme « le réseau de relations biologiques et de liens sociaux modelés comme relations de parenté généalogique »2 (Good, 1996 in Stewart, 2003). La logique de cette parentèle pouvant supplanter dans le cadre du système de l’entreprise familiale la logique du marché. La famille, lieu d’interactions humaines et émotionnelles, est donc bien au cœur de l’entreprise familiale.

Cette imbrication entre la famille et l’entreprise fait donc que la dimension « humaine » est omniprésente. Comment en effet écarter de l’analyse l’individu (Figure 2), un être humain modulé et construit par sa culture, son système familial et inséré dans son environnement ?

 

 

Le dirigeant de l’entreprise familiale donne le ton

Récemment, Danny Miller regrettait dans une tribune dans la Revue Française de Gestion que l’élément humain soit manquant dans la plupart des discours et théories ayant trait au management en général. En particulier, il défend l’idée selon laquelle les traits de personnalité et le caractère des dirigeants sont d’autant plus déterminants que la direction et la propriété de l’entreprise sont concentrées. Ces traits de personnalité sont souvent quasi permanents et ne varient que très peu au fil du temps, même si leur activation et leur importance dépendent aussi du contexte auquel les dirigeants sont confrontés (Klotz, 2015). Ainsi, un dirigeant particulièrement avide de pouvoir et de réussite pourra devenir impitoyable dans la gestion quotidienne de son entreprise (Miller, 2015). Ce comportement impacte dans l’entreprise familiale tout autant les équipes que la famille.

De plus, le dirigeant-propriétaire de l’entreprise familiale, et plus particulièrement des PME, développe avec son entreprise des liens particuliers. Ainsi, la notion de propriété, d’ordinaire limitée à ses aspects juridiques, est souvent étendue dans ce cadre à la « propriété psychologique » mesurée en réponse à la question : « À quel point ai-je le sentiment que c’est à moi ? »3 (Bernhard, 2011). Cette propriété psychologique renvoie dans les termes mêmes de la question aux émotions vécues par le dirigeant et à la relation particulière, sentimentale qu’il entretient avec son entreprise générant une « possessivité et un attachement élevés » (Bernhard, 2011, p. 30). L’importance des émotions dans ce cas conduit d’ailleurs à brouiller les limites entre les sphères entreprise et famille, à tel point que de nombreux chefs d’entreprise racontent qu’ils se sentent « à la maison » lorsqu’ils agissent en tant que dirigeant de l’entreprise familiale. L’entreprise est souvent dans ce cas un prolongement du dirigeant lui-même et l’attachement psychologique est nécessairement très fort, jusqu’à parler de « symbiose4 liant l’organisation à celui qui l’a impulsée ».

Le dirigeant d’entreprise familiale, souvent qualifié de chef d’orchestre, impulse donc une ambiance, un climat, qui impacte toutes les interactions humaines, tant dans la sphère professionnelle que familiale.

La gestion des émotions

Par ailleurs, s’il est maintenant reconnu que les émotions jouent sur les comportements des individus dans leur environnement professionnel, ce sont justement les dynamiques émotionnelles qui caractérisent les entreprises familiales (Rafaeli, 2013).

Comme nous l’avons expliqué, le propriétaire dirigeant a une relation émotionnelle forte avec son entreprise et les relations entre les différentes parties prenantes, familiales le plus souvent, sont impactées par le poids des émotions. À ce niveau, ce sont donc les individus qui sont en prise avec leurs propres émotions, mais aussi celles de leurs partenaires familiaux ou non. D’ailleurs, en suivant l’analyse freudienne du comportement des individus, la rationalité de chacun est limitée à la fois par le cognitif et l’émotionnel, et on peut aller jusqu’à considérer que les individus qui montrent un fort détachement émotionnel sont incapables de devenir à terme des leaders.

Si dans le cas du propriétaire-dirigeant, les dimensions émotionnelles et psychologiques sont particulièrement significatives, l’importance des émotions est manifeste dans l’ensemble des relations entre les individus au cœur même de l’entreprise familiale. Si la plupart des chercheurs en entreprises familiales ont considéré pendant longtemps que l’entreprise était le domaine du rationnel alors que la famille était celui de l’émotionnel, c’est justement la jonction d’un système rationnel fonctionnant selon des principes majoritairement économiques, les affaires, avec un système organisé et régi par les émotions, la famille (Kets de Vries & al., 2007, p. 26), qui est tout à la fois naturellement source de conflits et de ressources.

Au niveau de l’individu, chaque membre de la famille tente de trouver un équilibre au sein de l’entreprise familiale entre la satisfaction de ses besoins d’amour et de travail alors même que l’entreprise familiale dépend de manière forte du monde des affaires. D’une certaine manière, il faut donc reconnaître que les pratiques managériales des entreprises familiales seront affectées par les besoins d’amour et de reconnaissance de la famille (Kets de Vries, 2007, p. 26). Certains travaux ont même montré que la diminution du niveau de tension dans les relations familiales permet d’augmenter de manière significative la performance financière de l’organisation (Olson & al., 2003).

Lorsque la dimension humaine est oubliée...

La recherche de pérennité de l’entreprise familiale et son organisation, souvent autour d’un homme ou d’une femme forte, facilitent la multiplication de comportements claniques, conduisant parfois au népotisme et qui s’avèrent, à moyen terme, coûteux pour l’organisation et sa famille.

Ainsi, dans certains cas, les membres de la famille, et ce, quelles que soient leurs compétences, occuperont tous les postes clés de l’entreprise familiale, alors que les salariés non familiaux n’auront aucun espoir de promotion à des positions stratégiques.

Le coût de ce type de comportements, qui occultent complètement la dimension humaine pour ne tenir compte que de la dimension familiale, est élevé. Il peut se traduire par une plus faible motivation et implication des individus dans la performance de l’entreprise, mais aussi par une plus grande distance entre l’entreprise familiale et son environnement socio-culturel. L’étude de certaines longues dynasties familiales montre, par exemple, que les membres du clan sont souvent écartelés entre les normes de méritocratie communément acceptées dans l’environnement économique et les normes dynastiques en vigueur dans la famille.

Enfin, ne pas tenir compte de la dimension humaine, c’est occulter le fait que l’entreprise, qu’elle soit familiale ou pas, est constituée d’individus, qui ont des besoins et des désirs. Au Maroc, mais pas seulement, c’est au moment de la succession au sein de l’entreprise familiale que la situation est souvent la plus critique. En effet, le caractère autoritaire du système familial dominant est à l’origine de décisions imposées par les aînés à leurs descendants et successeurs désignés. Si la mayonnaise peut prendre, un peu comme dans les mariages arrangés, il n’en demeure pas moins que, dans certains cas, la négation de la dimension humaine du successeur peut conduire à des situations dramatiques tant dans la famille que dans l’entreprise

 

 

 

 

Notes

1.     “As one in which multiple members of the same family are involved as major owners or managers, either contemporaneously or over time” Miller & al. (2007), p. 836.

2.     “Most anthropologists (take) kinship to be a network of genealogical relationships and social ties modeled on the relations of genealogical parenthood” (Good, 1996, p.312 in Stewart, 2003, p. 384).

3.     Traduction de “How much do I feel it is mine?”.

4.     Association biologique durable entre deux organismes vivants, selon le Petit Larousse.

Bibliographie

  • Bernhard, F. (2011). Psychological ownership in family businesses. Köln:Josef EUL Verlag.
  • Hirigoyen, G. (octobre 2008). Biais comportementaux dans l’entreprise familiale : antécédents et impacts. Économie et Sociétés, série « Économie de l’Entreprise », n° 19.
  • Kets de Vries & al. (2007). Family Business on the Couch. London: Wiley.
  • Klotz, A. C., & Neubaum, D. O. (2015). Research on the Dark Side of Personality Traits in Entrepreneurship: Observations from an Organizational Behavior Perspective. Entrepreneurship Theory and Practice.
  • Miller, D. (2015). Response to “Research on the Dark Side of Personality Traits in Entrepreneurship: “Observations From an Organizational Behavior Perspective”. Entrepreneurship Theory and Practice.
  • Miller, D., Le Breton-Miller, I., Lester R. & Cannella, A. (2007). Are family firms really superior performers ? Journal of Corporate Finance, 13, p. 829-858.
  • Olson, P., Zuiker, V., Danes S., Stafford, K., Heck, R. & Duncan K. (2003). The impact of the family and the business on family business sustainability. Journal of Business Venturing, 18(5), p. 639–666.
  • Rafaeli, A. (2013). Emotion in Organizations: Considerations for Family Firms. Entrepreneurship Research Journal, 3(3), p. 295–300.
  • Stewart, A. (2003). Help One Another, Use One Another: Toward an Anthropology of Family Business. Entrepreneurship Theory and Practice, 27(4), p. 383-396.

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